Negócios

 

As confissões de Madoff

 

 

 

Uma noite, o telefone de casa tocou. “Chamada a cobrar de Bernard Madoff, detento de uma prisão federal”, dizia a gravação. E lá estava ele

 

Por Steve Fishman

Nome_Bernard Lawrence Madoff, também conhecido como Bernie; Idade_ 72 anos;

Nascido em_Nova York, no Brooklin;

Carreira_Foi corretor de ações, consultor de investimentos e presidente do conselho da bolsa eletrônica Nasdaq;

Ficha criminal_Em março de 2009, declarou-se culpado de 11 crimes federais nos Estados Unidos e confessou ter transformado seu negócio de gestão de fortunas na maior pirâmide financeira da história;

Prejuízo_As perdas causadas à clientela de Madoff foram estimadas em US$ 65 bilhões;

Pena_Em junho de 2009, foi condenado a 150 anos de prisão, o máximo permitido nos Estados Unidos.

Bernard L. Madoff está em terapia. Toda semana, ele espera pelo sinal que autoriza os prisioneiros a sair de suas celas. Em seguida, faz o percurso de cinco minutos da sua “sala”, conforme ele a chama, até a unidade de psiquiatria do Presídio Federal de Butner, na Carolina do Norte, onde desabafa. As sessões são geralmente regadas a lágrimas.

“Como pude fazer isso?”, pergunta. “Estava ganhando tanto dinheiro. Eu não precisava de tanto. Será que tenho algum desvio de caráter?”

De certa forma, Madoff não tenta se eximir da culpa pelo que fez. Ele confessou tudo e me disse inúmeras vezes que nada justifica o que fez. Contudo, para Madoff, a questão não está resolvida. Ele se sente incompreendido. Não consegue suportar a ideia de que as pessoas pensem mal dele. “Não sou essa pessoa que estão pintando por aí”, diz.

E assim, sentado sozinho diante da terapeuta, no uniforme cáqui da prisão, que ele mesmo passa, Madoff tenta recuperar a autoconfiança perdida. Ele me contou que disse a ela um dia: “Todo mundo lá fora insiste em me chamar de sociopata. Será que sou um sociopata?”. Ele esperou ansioso pela resposta, comprimindo e relaxando as pálpebras, num tique já famoso. “Ela me disse: ‘De forma alguma. Você tem moral, sente remorso’.” Madoff interrompeu a narrativa nesse ponto. Com um tom de voz mais calmo, me disse: “Sou uma boa pessoa”.

Pouca gente concordaria com ele. Para a maioria, Bernie Madoff é um monstro. Ele traiu milhares de investidores, levou instituições de caridade e fundos de hedge à falência. O esquema Ponzi (uma espécie de pirâmide financeira) que montou causou um prejuízo de US$ 65 bilhões em títulos mobiliários e repercutiu nos cinco continentes. Numa esfera mais íntima de traição, a família dele desabou junto.

Madoff, de 72 anos, está cumprindo uma pena de 150 anos, o que parece mais do que justo dada a enormidade do crime que cometeu. Embora os efeitos da fraude financeira persistam, a prisão parecia ter posto um ponto final na parte de Madoff nessa história. Contudo, quando Bernie completou dois anos preso, seu filho Mark, de 46 anos, amarrou o fio do aspirador de pó num cano do teto da sala de estar do loft onde morava, no Soho, e tentou se enforcar. Como o fio se partiu, ele tentou novamente com a correia do cachorro, e conseguiu. Pareceu uma morte destinada a ferir os vivos – até mesmo a consciência de um monstro teria de sentir o impacto de um ato dessa magnitude. Afinal, antes de se tornar um escroque famoso, Madoff era um homem de família.

Depois do suicídio de Mark, fiquei interessado por esse clã tão trágico e pelas forças elementares que o teriam esfacelado. Comecei então a ligar para todas as pessoas que haviam feito negócios com Madoff e com sua família. Não demorou muito para que os detalhes desse quadro começassem a tomar forma. Andrew, o filho mais novo de Madoff, um tipo mais realista e menos volúvel que o irmão, refugiou-se atrás de sua ira contra a traição do pai. Já a ira de Mark o havia consumido e tomara conta dele. Nenhum dos dois conversava com o pai, mesmo com a permissão de seus respectivos advogados. Sua mãe, Ruth, teve de escolher entre o marido e os filhos. Ela havia escolhido o marido, com quem convivera cinco décadas, embora depois do suicídio de Mark também tenha deixado de falar com ele. Após a morte do filho, Ruth saiu do apartamento onde morava na Flórida, mas não participou da cerimônia fúnebre em memória do filho na casa da nora. A maioria dos membros da família não queria sua presença. A viúva de Mark até hoje não permite que Ruth visite os dois netos. Andrew, que não conversa com o pai desde 10 de dezembro de 2008, dia da confissão de Madoff à família, continua muito longe da mãe e distante de Stephanie, viúva do irmão. Sua raiva do pai, em vez de se dissipar, deu metástase. Para os amigos, ele diz que o pai é agressivo e um manipulador de primeira. Sim, Madoff era um homem de família, mas, para Andrew, essa era apenas mais uma manifestação do seu narcisismo. A família servia aos interesses de Bernard Madoff.

Voltei, então, ao ponto onde estava quando comecei: um buraco negro no centro dessa galáxia em explosão, cujas ondas destrutivas ainda se propagavam no mundo externo. Tentei entrar em contato com Madoff muitas vezes, mas o Departamento de Prisões interceptava e devolvia minhas cartas. Os pedidos que fiz ao seu advogado eram educadamente recusados.

Por fim, fiz contato com um prisioneiro pouco comum, Robert Rosso, condenado a prisão perpétua por envolvimento com drogas e um dos novos amigos de Madoff. Ele concordou em me fazer o favor de entregar uma carta a Madoff.

Uma noite, o telefone de casa tocou. “Chamada a cobrar da prisão federal. Na linha, o detento Bernard Madoff”, dizia a gravação. Do nada, ouvi aquele sotaque conhecido de quem já esteve no Queens. Madoff se desculpou por ter ligado a cobrar. “Tenho pouco dinheiro para telefonar”, disse ele antes de começarmos a conversar. Foi fantástico. Ficamos horas ao telefone e voltamos a nos falar mais uma dúzia de vezes. Bernie Madoff, o autor do maior crime financeiro da história, havia decidido falar comigo. Não sabia em que acreditar, mas decidi ouvir.

Madoff não se queixa da prisão em Butner. “Estou bem aqui, na medida do possível”, diz. Os outros presos o respeitam. “Minha fama impressiona. Não deveria, mas é o que acontece.”

Para ele, mais difícil de aceitar é o que se passa no mundo externo. Madoff lê os jornais e acompanha seu caso. “O que mais me incomoda é a agressividade com que a mídia trata minha esposa e minha família”, diz ele. Além disso, Madoff queixa-se de que foi descaracterizado. Ele gostaria de que seu crime fosse separado da carreira legítima que construiu. “Tínhamos um padrão de vida muito bom”, diz. “Eu não precisava do negócio de consultoria financeira. Depois que comecei, me deixei seduzir por ele, mas não pense que um dia acordei com vontade de ter um barco e um avião e aí me veio a ideia do que fazer. Não foi nada disso. Eu tinha dinheiro mais do que suficiente para bancar meu estilo de vida e o da minha família. Meu erro foi ter me deixado levar pelo que aconteceu. Achei que pudesse sair depois de algum tempo, mas não consegui.”

“Será que alguém está interessado em saber que eu tinha um negócio bem-sucedido e fiz coisas admiráveis no setor financeiro?”, diz. “E os prêmios que recebi? Eu e minha família? Fiz tudo isso durante anos e de forma legítima. Ninguém publica essas coisas.”

Esse tipo de análise moral não ia deixar ninguém feliz.

“Ninguém vai sentir simpatia por Bernie Madoff”, disse eu.

“Concordo”, disse ele, engolindo o riso.

 

 

 

Você quer mesmo ser chefe?

 

Antes de assumir uma posição de liderança e aquele salário desejado, descubra se você tem vontade de assumir a missão que o cargo impõe

 

Por Karla Spotorno

Quando a promoção chega, ninguém duvida que será algo incrível. Aumento de salário, de responsabilidades, uma equipe a coordenar e a melhor parte: o sinal concreto que a empresa aposta na sua carreira. Mas será que você está preparado? Em outras palavras, você sabe o que é ser chefe?

A consultora Vicky Bloch dá a resposta com apenas uma palavra: cidadania. “Costumo dizer que liderar é um ato de cidadania”, afirma Vicky, 59 anos e 30 em gestão pessoas. “Liderar é a opção consciente de servir aos outros, sejam eles uma comunidade, um grupo de funcionários ou um conjunto de acionistas.”

Vicky alerta que liderar não é uma simples consequência de uma carreira bem-sucedida. Tornar-se um líder exige do indivíduo a opção em assumir a responsabilidade sobre pessoas, sonhos, demandas, necessidades, metas. "O desejo de liderar se confunde com o desejo de influenciar o meio e criar as condições para que todos cresçam."

O que fazer para ser um bom líder? Vicky enuncia algumas atitudes. Veja abaixo:

• Observe e ouça_Dedique tempo para entender o outro, suas demandas e como ele pode ser estimulado a executar as tarefas da melhor forma possível. Para ser um bom líder, é preciso interessar-se de fato nos outros
• Seja referência_Se você quer funcionários bem-humorados, não viva de mau humor. Se quer subordinados que colaborem entre si, precisa colaborar. Não é ordenando que as pessoas vão fazer o que precisa ser feito. É dando o exemplo.
• Hora do feedback_Dar um retorno positivo ou negativo sobre o trabalho das pessoas precisa ser entendido como um ato solidário. É uma forma de contribuir para o crescimento do outro. Lembre-se: quando todos os indivíduos evoluem, o coletivo evolui também.
• Descubra-se_Muitas vezes, a forma como as pessoas ouvem o que você fala não é exatamente como imagina. Descubra o seu perfil e a melhor forma de influenciar cada um que trabalha com você. E cuidado: não rotule as pessoas. Todos mudam ao longo do tempo. Inclusive você.

Pão de Açúcar prevê abertura de 60 lojas Assaí até 2014

 

Por Agência Estado

Loja do Pão de Açúcar

Uma das apostas do Grupo Pão de Açúcar para expansão nos próximos anos será a rede de lojas Assaí, com um mix de produtos direcionados ao varejo e também ao consumidor atacadista. Segundo o presidente do Pão de Açúcar, Enéas Pestana, a expectativa é de que sejam abertas 20 lojas anualmente, totalizando 60 novas unidades entre os anos de 2012 e 2014. "O Assaí é o modelo que nos traz um dos maiores retornos sobre o capital empregado entre todos os nossos formatos", disse Pestana.

Entre as regiões alvo da expansão estão o Nordeste e o Centro-Oeste. O executivo destacou que, do ponto de vista da companhia, não existem muitas opções para aquisições de redes focadas no modelo de "atacarejo" atualmente no país. Dessa forma, a expansão do Assaí deverá ser alavancada de forma orgânica.

Ele brincou que apenas as lojas do Atacadão, pertencentes ao Carrefour, interessariam. A ideia da companhia é, a partir do ano que vem, ingressar mais fortemente em municípios com mais de 120 mil habitantes. Segundo ele, as recentes reformulações do Assaí proporcionaram à rede ampliar o tamanho médio das lojas e também o público a ser abrangido.

As novas lojas, com áreas médias de venda superiores, custarão entre R$ 20 milhões e R$ 22 milhões, ante um custo médio de R$ 10 milhões e R$ 15 milhões dos modelos antigos. "Estamos nos aproximando, de certa forma, do modelo do próprio Atacadão, focado nos revendedores", disse.

Desde o ano passado, Belmiro Gomes, ex-executivo do Atacadão, está por trás dessas reformulações. Sobre as negociações com fornecedores em termos de aumento dos custos, como os resultantes da alta da inflação, Pestana destacou que vem ocorrendo um equilíbrio. "No passado, havia uma briga entre a indústria e o varejo, mas atualmente essa relação mudou. É raro ter um conflito que leve, por exemplo, a retirada de algum produto das lojas", disse. Segundo ele, a empresa vem conseguindo "segurar os preços" na ponta aos consumidores, evitando maiores repasses.

Reunião do conselhoPestana disse que, durante as reuniões do conselho de planejamento estratégico da companhia, que ocorreram na semana passada, foram apresentados cenários aos membros do conselho de administração da companhia, entre eles Abílio Diniz e Jean-Charles Naouri, presidente do Casino, sobre como ficaria a competição no varejo nacional, caso o Walmart ou Cencosud arrematassem o Carrefour. Mas Pestana pontuou se tratar apenas de "uma análise", para subsidiar os encontros. "Estamos sempre atentos aos movimentos dos concorrentes."

De forma geral, o executivo destacou que estes encontros de planejamento tiveram um clima "tranquilo, amigável e respeitoso". "Não foi abordado nenhum assunto fora da agenda", afirmou, ao ser questionado por jornalistas se o tema da fusão com Carrefour foi discutido durante os encontros.

O executivo evitou dar projeções para o valor dos investimentos dos próximos anos, disse apenas que serão correspondentes à geração de caixa da companhia no período, subtraindo-se deste cálculo os gastos com juros, impostos e dividendos. "Nossa geração de caixa livre será dedicada à expansão, reforma e investimentos em tecnologia da informação", disse.

 

Construção 100% sustentável

A partir de 2016, todas as novas casas da Inglaterra terão de ter emissão zero de carbono. O que a cruzada inglesa para neutralizar um dos setores mais poluentes tem a nos ensinar

Por Flávia Yuri, de Londres

O ano é 1952. Uma frente estacionária provoca uma inversão térmica no rio Tâmisa, em Londres. A velocidade do vento cai para próximo de zero. Não há dispersão dos poluentes. E Londres fica envolta em fumaça. O Desastre do Smog (numa referência às palavras smoke, fumaça, e fog, neblina) causou entre 3 mil e 4 mil mortes em 15 dias, por ataques de bronquites, asmas e doenças cardiovasculares. Naquele inverno, o governo britânico estima que 12 mil pessoas morreram em decorrência da poluição extrema.

Quem hoje visita Londres não reconhece a cidade descrita acima. A arquitetura vitoriana do século 19 ainda predomina em 6 milhões de casas na Inglaterra. Mas a fumaça cinza da cidade foi dissipada, graças a uma série de políticas públicas iniciadas há 30 anos e que ganharam força nas duas últimas décadas. Desde o fim dos anos 80, as indústrias passaram a receber multas pesadas por despejarem dejetos nas águas do Tâmisa. Hoje, as embarcações de passeio lotam de turistas sem risco de odores incômodos. O rio não é limpo. Mas há peixes. O governo britânico tem conseguido bons resultados em diversas indústrias. Com a proximidade dos jogos olímpicos de 2012 e a meta de casas com emissão zero de carbono a partir de 2016, a política de construção sustentável ganhou os holofotes.

As construções emitem um terço de Co2 do mundo,

gastam 12% da água limpa e 40% da energia elétrica

O setor da construção está entre os mais poluentes do mundo. De acordo com o PNUMA – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente –, as construções consomem um terço dos recursos naturais em uso no mundo, 12% da água potável e 40% da energia elétrica do planeta, além de responder por um terço das emissões de carbono. Quinze países possuem metas de eficiência energética nacionais para construções (veja o infográfico à página 106). O Reino Unido é o mais agressivo deles. A partir de 2016, todas as casas construídas deverão ter emissão zero de carbono, depois de erguidas. Elas terão de ser capazes de gerar toda a energia de que precisam para funcionar. Hoje, o aquecimento consome 82% da energia usada numa casa. E as moradias são responsáveis por 27% das emissões de carbono do Reino Unido. O plano, chamado Código para Casas Sustentáveis, integra uma política ainda mais ambiciosa: a redução em 80% da emissão de gases carbônicos em todo o Reino Unido até 2050, em relação aos níveis de poluição de 1990.

No Brasil, estima-se que entre 25% e 30% das emissões de CO2 provenham desse setor, incluindo o transporte de materiais. A construção também responde por 42% do consumo de eletricidade e de 21% do uso da água potável. Construções limpas podem diminuir o consumo de energia em até 30% e de água em até 20%. No bolso do consumidor, a redução de gastos pode chegar a 30%. Além disso, a adoção de metas públicas estimula o desenvolvimento de tecnologia e a criação de novos setores da indústria. O potencial no país é enorme. Com déficit habitacional de 5,8 milhões de casas, uma Copa do Mundo e uma Olimpíada pela frente, o Brasil será palco de canteiros de obras nacionalmente. Mesmo com diferenças climáticas, sociais e econômicas, a experiência inglesa pode ajudar a encurtar caminhos na formulação de políticas de construção sustentável.

A Inglaterra levou anos de planejamento, tentativa e erro até chegar a uma legislação consistente. A primeira regulação, que impôs limites ao gasto de energia na construção de fábricas, data de 1965. Com a crise mundial do óleo, em 1973, a regulação foi estendida para outros tipos de construções. O trunfo do governo britânico foi se preocupar em valorar as questões climáticas e transformar discursos, muitas vezes intangíveis, em números para o mercado. Um dos maiores estudos sobre mudanças climáticas foi feito a pedido do governo britânico a um economista, o inglês Nicholas Stern, do Banco Mundial. O Relatório Stern, publicado em 2006, traduziu em cifras os benefícios de se investir em sustentabilidade.

O Reino Unido quer cortar 80% das emissões de carbono

até 2050, com base nos índices de 1990

Uma das conclusões do levantamento, atualizado no ano passado, diz que o investimento de 2% do PIB mundial a cada ano pode evitar a perda de 20% do mesmo PIB até 2050, e que o mundo deveria cortar a emissão de gás carbônico em 50% até essa data para evitar tragédias naturais. Colocar a questão econômica como carro-chefe na defesa de medidas verdes é algo bem disseminado na Inglaterra. “Nós trabalhamos com sustentabilidade porque é um negócio rentável. E vai ser cada vez mais valorizado”, diz Peter Bonfield, CEO da BRE, fundo público e privado para a construção verde.

A BRE mantém um parque de casas sustentáveis, que funciona como um grande laboratório para materiais, tecnologias e desenhos ecoeficientes. “Só é possível aferir a eficiência de um projeto quando ele é posto em uso”, diz Orivaldo Barros, consultor sênior da BRE. O parque possui 12 casas com diferentes materiais – desde o tradicional cimento reciclado ao uso de fibra de maconha no isolamento térmico das paredes e películas feitas de DVD reciclado no lugar de vidro. Um dos aquecedores é capaz de captar o calor atmosférico e aquecer a casa sem a queima de combustível. No verão, ele faz o inverso, transfere o calor de dentro da casa para fora.

 

Conversa de vendedor

Quem é o empresário Sergio Habib, que depois de trazer para o Brasil as marcas Citroën, Jaguar e Aston Martin, tenta convencer os consumidores que os carros da chinesa Jac Motors são melhores do que os da concorrência

Por Darcio Oliveira com Fernando Valeika de Barros

 

 

Eram oito horas da noite de uma quarta-feira, início de abril, quando o empresário Sergio Habib, de 52 anos, entrou apressado na sala de apresentações da JAC Motors, a marca chinesa de automóveis que acabara de trazer ao Brasil. Postou-se à frente dos 100 vendedores que o aguardavam, exibiu um vídeo para motivá-los e desatou a falar, sem microfone, valendo-se apenas de sua voz grave e sonora para entreter a plateia. Andava de um lado para o outro, gesticulava muito, sorria, contava casos de vendedores vencedores. “Vocês tem de dar show todos os dias. O que fazem é uma arte.” Em alguns momentos, Habib mais se assemelhava a um animador de auditório. “Quem aqui é de Salvador? Quem veio de Curitiba? Cadê o pessoal do Rio?” Lembrou Silvio Santos ou Fausto Silva que, aliás, é o garoto-propaganda da JAC. Os colegas de trabalho o ouviam atentamente, principalmente quando Habib os ensinou como identificar o perfil do cliente. “Pelo tom de voz e pelo gestual, você consegue saber qual é a do cara assim que ele pisa na loja. Tem os emotivos, os racionais, os que decidem rápido, os que gostam de perguntar tudo. Diga o que ele quer ouvir. Quem conduz a conversa é você.” E arrematou: 90% dos clientes compram carro em até uma semana depois da primeira visita à loja. Passado o prazo, perde-se a chance de fisgá-lo. Ao final do espetáculo, o patrão foi aplaudido de pé. E alguém se encarregou de puxar um grito de guerra, adaptado de um refrão de Ivete Sangalo. Assim: “Aceleraê, o coração/Hoje eu vou vender, o JAC”.

 

Nos primeiros 20 dias de mercado, a turma de Habib vendeu 3,3 mil carros, média de um a cada sete horas nas 50 concessionárias da rede. Pelas contas do empresário, o volume mensal ultrapassará as 4 mil unidades. Ritmo mantido, terá comercializado 45 mil veículos até dezembro. “A Toyota levou 11 anos para alcançar esta marca”, diz ele. Hábil em números, estatísticas e dados comparativos, Habib exibe feliz o levantamento de participação de mercado na primeira quinzena de abril em São Paulo, a maior praça do país, onde estão todos os competidores. No segmento de compactos premium, seu modelo J3 obteve o terceiro lugar, com 9,5% de participação. Perdeu para o Citroën C3 e o Chevrolet Agile. Nos sedãs compactos, o J3 Turin ficou em quarto, atrás do Ford Fiesta, Chevrolet Prisma e Honda City. “Terminamos a quinzena à frente de modelos da Peugeot, Renault e até da Volkswagen”, diz Habib. “Note que a Volks tem 40 revendas e cinco carros no segmento. Nós temos 14 concessionárias em São Paulo e somente dois modelos.” Em julho, chegará uma minivan e, até o final do ano, as lojas JAC terão um sedã médio e um compacto.

Boa parte do desempenho deve-se à relação entre preço e equipamentos oferecidos pelo veículo. A começar pelo J3, um hatch compacto vendido a R$ 37,9 mil, todos os modelos JAC vêm ou virão com itens de série que normalmente os carros nacionais mais baratos nem sonham ter: ar-condicionado, travas e vidros elétricos, CD Player com MP3, freios ABS e air bags. Mas não haveria nesta explosão inicial de vendas o efeito novidade? “Tem isso, claro. Mas o volume comercializado no primeiro mês de um produto bom se mantém durante todo o primeiro ano. Foi assim com a Peugeot, a Renault e com tantas outras montadoras que chegaram nas duas últimas décadas ao país”, afirma Habib, munido sempre das estatísticas.

 

 

Os obstáculos à competitividade brasileira

Em ranking com as 59 principais economias do mundo, país aparece na 44ª posição

Por Elisa Campos

 

 

Queda na produtividade, causada pela expansão do emprego em setores de menor valor agregado, foi uma das responsáveis pelo pior desempenho brasileiro no ranking neste ano

Apesar do aumento da importância da economia brasileira no cenário internacional, o Brasil ainda tem um longo caminho a percorrer para disputar os mercados globais de igual para igual com os demais países. Ranking de Competitividade Mundial divulgado nesta quarta-feira (18/05) pelo International Institute for Management Development (IMD), em parceria com a Fundação Dom Cabral, coloca o Brasil na 44ª posição em competitividade entre as 59 economias mais importantes do globo. Não bastasse a colocação ruim, o Brasil caiu neste ano seis posições em relação ao levantamento de 2010, a primeira queda do país no ranking desde 2007.

+ Brasil perde seis posições em ranking mundial de competitividade

Mas o que mudou negativamente em um ano em que o PIB cresceu 7,5%, o maior avanço desde 1986, elevando o Brasil à posição de 7ª maior economia do mundo? “Nos obstáculos de sempre à nossa competitividade, como falta infraestrutura, educação e investimento do governo, nós não avançamos. Por outro lado, a produtividade brasileira caiu e o custo de vida aumentou. Estes foram os dois fatores que mais pesaram para o pior desempenho deste ano”, diz Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral responsável pela captação e avaliação dos dados brasileiros do estudo.

O Brasil criou em 2010 o número recorde 2,8 milhões de vagas formais. Apesar dos óbvios benefícios econômicos, esses postos de trabalho foram abertos em setores da economia com mão de obra menos qualificada. “A geração de empregos em setores que criam menor valor para a economia, como a construção civil, foi o que rebaixou a produtividade”, afirma Arruda.

Além do aumento do custo de vida, que encarece a mão de obra, o professor cita também reservas ao modelo de desenvolvimento adotado pelo Brasil para pintar um cenário mais pessimista para os negócios. “O crescimento está muito ancorado no crédito concedido para o consumo, principalmente à nova classe média. Porém, o nível de endividamento das famílias brasileiras já está alto e pode se tornar perigoso no longo prazo”. Soma-se a tudo isso ainda a valorização do real, que vem minando o poder de competitividade das exportações brasileiras. Todos fatores que não devem ser resolvidos em breve.

Os problemas de sempre As principais deficiências em competitividade apresentadas pela economia brasileira apontadas pelo ranking são velhas conhecidas: infraestrutura básica insuficiente (55ª posição), educação de pouca qualidade (56ª) e baixa eficiência do governo (55ª). De todos os 59 países analisados pelo estudo, o Brasil é o que apresenta a maior diferença entre a competitividade do setor público e privado.

“O Brasil está muito mal posicionado quando o assunto é regulamentação. Há excesso de burocracia. É difícil abrir e fechar uma empresa. A legislação, com excesso de agências, é policialesca”, afirma Fabio Pina, assessor econômico da Fecomercio. “Da parte do governo, há ainda desperdício de gasto público. Diminuir esses gastos seria, inclusive, uma maneira de conseguir baixar os juros, o que ajudaria também a controlar a valorização do Real”, completa.

Apesar de bastante conhecidos, a resolução para esses problemas de décadas não vem progredindo, segundo Vitória Saddi, professora do Insper (antigo Ibmec-SP). “O Brasil não tem avançado. Existem problemas institucionais que são resolvidos em outras partes do mundo, mesmo na América Latina, mas, aqui, não evoluem. Temos visto, na realidade, pioras institucionais, uma administração pública ineficiente”.

Um passo à frente

Se ainda há muito a progredir, há também dois pontos a comemorar. O crescimento do mercado de trabalho, que colocou o Brasil na 9ª colocação do ranking, e os investimentos internacionais (19ª) recebidos pelo país, atraente em uma conjuntura em que as nações desenvolvidas ainda patinam. Resta saber se quando o mundo todo tiver voltado a crescer o Brasil continuará a ser uma aposta tão interessante. Por isso, talvez, estar no 44° lugar não passará tão impunemente.